Как использовать кризис?

Год назад нас уверяли, что Россия останется тихой гаванью, для которой кризис станет лишь небольшим ветерком. Однако сегодня по его вине рухнуло немало компаний, среди которых и корпорации, и мелкие фирмы. Такое резкое падение повергло бизнес в шок.

Комментируя ситуацию, Владислав Лобанов, генеральный директор кадрового центра «ЮНИТИ», говорит, что компании только начали адаптироваться к тем условиям, в которые они попали из-за кризиса: «При этом многие предпочитают не смотреть далеко вперед, – рассказывает эксперт. – Мы это можем проследить даже по заказам наших клиентов – их интересует нынешний день и сотрудники, которые помогут здесь и сейчас решить возникающие проблемы: бухгалтеры, «продажники», инженеры».
Итак, организации подстраиваются под быстро меняющиеся условия, повлиять на которые они в большинстве из случаев не могут. Это требует от них качественного пересмотра внутренних процессов. Что же нужно сделать для того, чтобы кризис стал новым толчком к развитию компании?

Поменять отношение к финансам
Каждая фирма переживает тяжелые времена по-своему. По словам Анатолия Кима, коммерческого директора торгово-производственной компании Donatto, его предприятие переносит кризис менее болезненно, чем другие: «Причина в кредитной политике предприятия. Она предполагала заимствование в размере не более 30% от собственного капитала. Именно поэтому кризис не нарушил наших планов, а только скорректировал их», – отмечает эксперт.
Действительно самый серьезный удар пережили организации, в капитале которых доля кредитных средств была значительной, а рентабельность низкой. Сегодня многие из них уже разорились, оставшиеся пересматривают подходы, ориентируясь, в первую очередь, на собственные возможности. Безусловно, это сместило перспективы расширения бизнеса на более отдаленные сроки. Однако «прелесть» сегодняшней ситуации в том, что спад потребительского спроса показал нецелесообразность экстенсивного развития.
Снижение покупательной способности заставляет компании своевременно реагировать на изменения, происходящие на рынке. «С ноября прошлого года компания Donatto пять раз пересматривала бюджет и сократила его с учетом прогноза падения продаж на 30-35 % по всем направлениям», – говорит Анатолий Ким. Путей оптимизации расходов, по его словам, в любой организации достаточно. Например, решение перевести офис в более отдаленный район позволило их фирме в пять раз уменьшить стоимость арендной платы.

Сконцентрироваться на продвижении продукта
Уменьшение расходов стало ключевой идеей антикризисных программ. При этом радикальные меры по сокращению рекламы, предпринятые многими фирмами в первые месяцы кризиса, сегодня начинают давать плачевные результаты. Покупатели ориентируются на покупку тех товаров, бренды которых по-прежнему на виду.
«Отказываясь от продвижения продукта, компании теряют и без того снизившийся спрос потребителя, – поясняет Владислав Лобанов. – Безусловно, большинству приходится оптимизировать расходы на рекламу, но маркетинговая политика при этом должна быть избирательной. Очень важно сконцентрировать свои силы на целевой аудитории и постараться, сократив расходы, не уменьшить своей узнаваемости. Раньше наша тактика состояла в использовании как можно большего количества каналов продвижения. Сегодня же приходится выбирать лишь самые эффективные, что требует детального анализа отдачи от того или иного рекламного хода».
При этом компании ищут новые методы и подходы к продвижению своего продукта. Надо заметить, что среди компаний есть и те, которые решили воспользоваться снижением объемов рекламы своих конкурентов. «Наши расходы на продвижение продукции в определенных регионах даже увеличиваются, при этом, конечно, учитываются индивидуальные особенности города, региона, компании-дистрибьютера», – рассказывает Елена Васильева, руководитель комитета развития Группы Компаний «КиН» (производитель коньяка). – В итоге, новые условия рождают и новые возможности. У нас в компании 2009 год называют «построением моста из прошлого в будущее». Мы засучили рукава и работаем – над оптимизацией, над правильным распределением наших внутренних резервов. В том числе и с таким расчетом, чтобы продолжать наши социальные проекты и культурные программы».
Навести порядок в доме
Оптимизация затрат – не единственное направление деятельности руководства предприятия в период экономической нестабильности. «Кризис, с одной стороны, заставил, а с другой – дал возможность сосредоточиться на реформировании отдельных блоков организации или же всей системы компании, – подчеркивает Людмила Лебедева, первый заместитель председателя правления «Москоммерцбанка». – Развивающийся рынок вынуждал отдавать приоритет росту объемов продаж – сейчас необходимо заняться внутренними вопросами, проаудировать и пересмотреть функциональную структуру с целью ее улучшения». Кроме того, по мнению эксперта, настоящее время оптимально для решения вопросов автоматизации основных процессов при условии наличия финансовых ресурсов.
По словам генерального директора кадрового центра «ЮНИТИ», формируя антикризисную команду, фирмы ориентируются на собственных сотрудников. «Безусловно, самых ценных специалистов необходимо удержать в компании, однако не стоит упускать возможность подобрать квалифицированные кадры. Среди кандидатов есть отличные профессионалы, но и сегодня их на рынке не много», – поясняет Владислав Лобанов.
Важно отметить, что преобразование бизнес-модели, по мнению Людмилы Лебедевой, не должно носить краткосрочный характер: «Обновленную структуру компании надо формировать не на время кризиса, а, по возможности, учитывать потребности периода восстановления и дальнейшего развития организации». При недальновидных изменениях внутри организации, как отмечает эксперт, «уйти на обочину – легко, а вернуться – сложно и, главное, очень дорого».

Привлечь новых клиентов
Кризис переориентировал бизнес на другие сегменты рынка. «Раньше лидерами были финансовые, инвестиционные, страховые, строительные предприятия и организации сферы ритейла. От них же мы получали большинство заявок. Сегодня на смену им пришли госкорпорации, компании FMCG и реального сектора. Доля новых заказчиков в клиентском портфеле компании составляет 80%, – говорит Владислав Лобанов. – В сумме с ними давние партнеры агентства, вернувшиеся после кризиса, должны, по нашим прогнозам, составить значительную долю нового рынка».
Анатолий Ким рассказывает, что сегодня аудитория их бренда «помолодела». Теперь он рассчитан и на фэшн-ориентированных молодых людей от 16 до 25 лет. При этом кризис подтолкнул компанию к запуску марки Donatto City с розничной ценой примерно в 2 раза ниже, чем на остальные изделия. В целом, выпуск бюджетного продукта позволил увеличить план продаж костюмов на 20%.
«Кризис – хорошее время для того, чтобы задуматься об оптимизации брендового портфеля, – замечает Елена Васильева. – Среди нашей продукции обозначился лидер, которому стоило уделять максимум внимания. И сейчас мы сделали ставку на динамично развивающийся именной продукт, расширив его ассортиментную линейку, и представили рынку 4-летнюю и 6-летнюю версию напитка. Для этой марки разработана программа продвижения, четко ориентированная на сегодняшние потребности россиян. Кроме того, учитывая веянье времени, наша компания нашла возможность предложить еще один новый коньяк с более демократичной ценой».

Повернуться лицом друг к другу
Выживать одному, безусловно, сложнее и компании стали дорожить своими клиентами, как маленькими, так и крупными. По словам Елены Васильевой, на российском рынке большую роль играют отношения, выстроенные на взаимном доверии и поддержке. «Во время кризиса партнерство проходит серьезную проверку на прочность. Так в товаропроводящей сети остается меньше лишних, случайных звеньев. Наши позиции кризис не пошатнул во многом благодаря грамотно выстроенной политике: являясь лидерами, мы работаем с сильнейшими и надежными компаниями, выстраивая с ними взаимовыгодные отношения. Сейчас это дает хороший результат», – поясняет эксперт.
«В настоящее время у нас закрылось около 10% франчайзинговых магазинов, – рассказывает Анатолий Ким. – Это связано не столько с кредитами, сколько с психологией владельцев: люди хотят избавиться от рискованных обязательств перед банками. Чтобы поддержать партнеров, наша компания предлагает самым надежным из них работать по факторингу, с отсрочкой до 90 дней. Кроме того, как маркодержатели, мы ведем переговоры с администрациями торговых центров о снижении арендных ставок и таким образом стремимся сохранить эффективные отношения с владельцами франшиз».
«Современная ситуация связана с обострением конкуренции и, как следствие, увеличением требовательности клиентов к качеству продукции и уровню сервиса. С момента кризиса мы сократили количество персонала с 250 до 130 человек, – говорить Владислав Лобанов. – Это позволило снизить расходы: фонд оплаты труда, арендные платежи. Однако важнее то, что в компании остались наиболее квалифицированные и опытные сотрудники. В результате оптимизации эффективность труда возросла в два раза. Так, если в наиболее удачные для «ЮНИТИ» времена мы выполняли один заказ в среднем за 80 дней, то сегодня – за 40. Это значительно повысило оборачиваемость бизнеса и удовлетворенность клиентов».

Порой кажется, что мы не в силах что-либо изменить. Кризис, как волна, накрыл всех участников рынка. Бороться со стихией бесполезно, но сегодня важно правильно выбрать те задачи, выполнение которых позволит удержаться на ногах, и бросить на них все свои силы.

Опубликовано: 30 сентября 2009 г.

Ключевые слова: нет

Извините, комментариев пока нет