Концепция для энергетиков

iOne (электронное средство массовой информации) http://www.ione.ru/scripts/situation.asp?id=19334.

ИТ-стратегия «Иркутскэнерго» предписывает компании не спешить с внедрением «тяжелой» ERP, а автоматизировать ключевые бизнес-процессы отдельными «легкими» решениями. Реализовав «лоскутный» вариант, энергетическая компания готова им удовлетвориться.

ОАО «Иркутскэнерго» – третья по величине энергосистема в России. Входящие в нее ангарский каскад из трех ГЭС – Иркутской, Братской и Усть-Илимской – и 12 тепловых электростанций обеспечивают 8% энергетической мощности страны. Реализацией энергии занимается отдельное структурное подразделение компании – фирма «Энергосбыт», отделения которой работают в девяти городах Иркутской области. Клиентская база «Энергосбыта» включает 347 тыс. бытовых абонентов и более 11 тыс. организаций, среди которых предприятия СУАЛ-холдинга, шахты «Востсибугля» и крупнейшие в России алюминиевые заводы, потребляющие, как известно, очень много электроэнергии. В регионе вообще много энергоемких производств, которые вместе с «Иркутскэнерго» и ее дешевой электроэнергией, вырабатываемой ГЭС, составляют уникальную в своем роде экономическую экосистему. Ее равновесие поддерживается низкими энерготарифами – на сегодняшний день иркутская электроэнергия в пять раз дешевле московской.

В 2001 году у «Иркутскэнерго» появились новые акционеры. Кровно заинтересованные в сохранении «энергетического равновесия», они стали уделять больше внимания информационным технологиям как инструменту контроля и эффективного управления компанией. Кроме того, в российской электроэнергетике началась масштабная реформа, направленная на демонополизацию и развитие конкуренции в сфере сбыта энергии. Этого было вполне достаточно для того, чтобы руководство «Иркутскэнерго» озаботилось задачей создания современной автоматизированной системы управления.

Стратегический план
Подход к решению этой задачи был весьма основательным, можно даже сказать, академическим. Все началось с разработки концепции развития информационных технологий в «Иркутскэнерго». Генеральным подрядчиком по этому проекту была выбрана московская компания IBS. Иркутские энергетики и поныне руководствуются этим стратегическим планом, в который, впрочем, могут быть внесены некоторые корректировки.

Созданная в 2001 году концепция предусматривала, что в пятилетний период, начиная с 2006 года, «Иркутскэнерго» внедрит «тяжелую» ERP-систему, а до той поры ограничится «легким», промежуточным решением по отдельным бизнес-процессам, которое закроет потребности компании на 80–90% и подготовит ее к внедрению большой системы. В первую же очередь рекомендовалось заняться построением ИТ-инфраструктуры, которой в компании, по сути, не было.

«До моего прихода в компанию,– рассказывает Виктор Селищев, ставший начальником отдела ИТ „Иркутскэнерго” в 2001 году,– инфраструктура представляла собой совершенный „ИТ-зоопарк”. Различные марки серверов, телекоммуникационная сеть в зачаточном состоянии, собранная из разношерстного оборудования, отсутствие единой системы управления ИТ, а по количеству разнообразных операционных систем, используемых на одном предприятии, мы, наверное, были рекордсменами». С унификацией «железа» компания справилась быстро – за два-три года вся инфраструктура была полностью обновлена: корпоративный стандарт по сетевому оборудованию – Cisco, по серверам – HP, ПК для энергетиков собирают под заказ местные компании.

Что касается делового ПО, то разработчики ИТ-стратегии, по сути, рекомендовали идти по пути «лоскутной» автоматизации, внедряя подходящие решения на самых принципиальных для деятельности компании участках. Понятно, что других рекомендаций консультанты дать не могли,– компания была просто не готова к внедрению большой интегрированной системы. Но в сложившейся терминологии «лоскутная автоматизация» носит все-таки ругательный оттенок. Однако Виктор Селищев уверен, что в грамотном варианте такой подход к автоматизации не унижает компанию, а наоборот, приближает ее к цели, при условии, конечно, что все шаги к достижению этой цели четко продуманы. «Все привыкли, что это термин плохой,– поясняет он,– но такая автоматизация имеет и свои достоинства. С самого начала мы сделали ставку на автоматизацию не отдельных подразделений или филиалов, а основных бизнес-процессов. Для любой компании главные задачи – увеличение доходов и сокращение расходов. Для нас это сбыт энергии и затраты на закупку сырья и ремонт оборудования. Именно этими направлениями мы и занялись. Когда автоматизируем и упорядочим эти процессы, накопим данные за несколько лет, можно будет заняться интеграцией или поставить систему верхнего уровня. В любом случае это лучше, чем заставлять всех интегрироваться с нуля – в таком случае мы точно потерпели бы неудачу».

Технология выбора
К выбору ИТ-решения компания подошла столь же основательно, как и к разработке стратегии. В 2002 году иркутская консалтинговая фирма «Форус» получила от «Иркутскэнерго» заказ на разработку концепции автоматизированной информационной системы поддержки обслуживания клиентов для компании «Энергосбыт». Концепция определяла, что система должна решать задачу увеличения доходности компании, то есть повышения собираемости «Энергосбытом» платежей за электричество и тепло. Для этого система должна обеспечить возможность перехода от пассивной фиксации отношений с потребителями (заплатил – не заплатил) к активной политике взаимодействия с ними.

На основе этой концепции в начале 2004 года «Энергосбыт» провел тендер по выбору разработчика системы управления сбытом электроэнергии и расчетами с потребителями (АСУСЭ и РП). В нем приняли участие пять ИТ-компаний. Среди предложений были и готовые решения от Oracle (с примером внедрения на «Мосэнерго») и SAP (с примером «Белгородэнерго»), и платформы для разработки. Выбор был непростой, поскольку сложившегося стандарта АСУСЭ для энергетических компаний нет: на разных предприятиях для управления сбытом используются самые разнообразные программные продукты, в том числе «самописные».

«Мы отказались от „тяжелых” ERP-систем по совершенно объективным причинам,– объясняет Виктор Селищев.– SAP и Oracle имеют, конечно, много плюсов, но и минусов у них достаточно. Бухгалтерские модули этих программных пакетов не „заточены” под российскую практику, значит, их пришлось бы переделывать. Они дороги в поддержке, пришлось бы создавать целый отдел специалистов, которые после обучения и опыта работы все равно убежали бы в Москву. На периферии это же идея фикс – рвануть в столицу! Уровень зарплат просто несопоставим. И последнее, нам нужен был один функциональный модуль с быстрым сроком внедрения, а западные ERP приносят отдачу, только если внедрены все ключевые модули».

В общем, кто написал концепцию, тот и победил – «Форус» с разработкой на платформе «1С: Предприятие 8.0». Выбор довольно логичный, которому к тому же способствовали дополнительные обстоятельства. Годом ранее «Форус» вместе с IBS уже внедрили в 23 подразделениях «Иркутскэнерго» (420 рабочих мест) систему бухгалтерского учета на 1С. Кроме того, существенным достоинством «Форуса» оказалось его местное, иркутское происхождение. «К любым работам мы предпочитаем привлекать местных квалифицированных подрядчиков,– говорит Виктор Селищев.– У нас есть рычаги влияния на них, что сильно помогает проекту. Любая иркутская фирма получает от нас больше половины своего годового оборота. Поэтому мы можем давить на них и более жестко отстаивать свои интересы. Для крупной же московской компании прибыль от нас может оказаться не слишком существенной, и подрядчик просто откажется от своих обязательств, а мы останемся у разбитого корыта».

Тактика внедрения
Наверное, можно лишний раз не упоминать, что к вопросу регулирования отношений с подрядчиком «Иркутскэнерго» подошла весьма умеренно и аккуратно. «Мы составили план управления проектом, очень четко обозначили наши отношения с подрядчиком,– перечисляет Виктор Селищев.– Определили состав проектной команды, рабочей группы, назначили менеджера проекта с нашей стороны, даже составили список рисков. Все это утвердили на управляющем комитете. Когда документ, регламентирующий все взаимоотношения в рамках проекта, и временные, и функциональные, был готов, мы договорились, что действовать будем именно так, как написано, и никак иначе».

Работа над проектом началась в марте 2004 года с составления технического задания. Любопытно, что на этот этап был заключен отдельный договор. «В целях минимизации рисков мы заключаем рамочный договор и дополнительные соглашения на отдельные этапы работ,– поясняет начальник управления ИТ.– Если результат нам нравится, мы продолжаем отношения с подрядчиком. Проще договариваться отдельно на каждом этапе, нежели потом сворачивать проект на середине из-за противоречий сторон».

Специалисты «Форуса» разработали четыре подсистемы: финансовую, блоки расчета количества потребленной тепловой и электрической энергии юридическими лицами и подсистему учета расчетов с физическими лицами. Функциональность системы позволяет также вести учет судебных исков и претензий, выявлять точки коммерческих потерь электроэнергии от хищений и самовольных подключений, формировать разнообразные отчеты.

После столь длительной подготовки внедрение приложения прошло довольно быстро. Меньше чем через год после начала проекта, в начале 2005 года, все четыре подсистемы АСУСЭ и РП были введены в промышленную эксплуатацию в пилотных отделениях «Энергосбыта». До конца года система была развернута во всех остальных отделениях сбытовой компании с некоторым отставанием от плановых сроков. «Но это традиционно для любой крупной компании,– пожимает плечами Виктор Селищев.– Временные, финансовые рамки проекта по ходу, как правило, корректируются. У нас это произошло в силу разных объективных причин: не было у нас опыта руководства проектами такого масштаба, да и на других участках работы велись параллельно».

«Параллельные работы» были связаны с реализацией еще двух проектов: внедрением системы учета по центрам возникновения затрат и системы автоматизации блока закупок. Оба решения – на платформе «1С: Предприятие 8.0», первым занимался «Форус», вторым – московская фирма «Акселот». Эти системы должны решать бизнес-задачи по минимизации затрат «Иркутскэнерго». «Дерево затрат» энергетической компании подпитывается, во-первых, закупками всех видов топлива и расходами на внутренние нужды, во-вторых, затратами на обновление и ремонт оборудования. «Чтобы грамотно распределять бюджет между затратными направлениями нашей деятельности, одного бухучета недостаточно,– комментирует Виктор Селищев.– Для этого нужна „считалка”, причем достаточно простая, которая в течение года поможет понять, куда, как и на что уходят деньги. Представьте, например, что на одной ТЭЦ на ремонт агрегата уходит 3 млн руб. в год, а на другой станции на такой же агрегат – 5 млн. Возможно, будет выгоднее полностью обновить оборудование на второй станции, которое окупится за два года. Чтобы принять такое решение, нужно посчитать все затраты и выяснить их происхождение».

Внедрение обеих систем завершено в конце 2005 года, и Виктор Селищев уверен, что в наступившем году с их помощью удастся выявить наиболее затратные участки в производстве энергии и принять правильные решения по сокращению затрат.

Концепция изменилась?
С помощью «лоскутной автоматизации высшего уровня» компания «закрыла» наиболее значимые для себя бизнес-процессы. При этом «лоскуты» построены на одной платформе, так что интегрировать их между собой, или, как это было записано в концепции развития ИТ, внедрить поверх комплексную систему теперь будет гораздо проще. Впрочем, вероятность реализации «концептуального» варианта теперь явно понизилась.

«Задачи нашему департаменту ставит бизнес,– поясняет сложившуюся ситуацию Виктор Селищев.– Если бизнес считает, что нам нужны „легкие” промежуточные решения с быстрым сроком окупаемости и дающие быстрый эффект,– мы внедряем именно такие решения». Предполагается, что система АСУСЭ и РП на «Энергосбыте» окупится за два-четыре года – за счет повышения собираемости платежей за энергию. Еще один источник возврата инвестиций связан с возможностью тиражирования разработанной на «Иркутскэнерго» сбытовой и других систем среди региональных энергетических компаний. Руководитель управления ИТ этот вопрос сейчас серьезно прорабатывает и даже считает своей главной задачей. Внедрение же «тяжелой» ERP-системы, по всей видимости, откладывается. «Если результат от внедрения недорогих систем акционеров удовлетворяет,– говорит Виктор Селищев,– то на этом вполне можно остановиться. Пока не появится более серьезная бизнес-задача».

Опубликовано: 16 марта 2006 г.

Ключевые слова: нет

Извините, комментариев пока нет